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4 ideas sencillas para llevar tu comunidad al consenso

Cuatro ideas básicas para llegar a consensos a partir de la experiencia de las comunidades de debate de Loomio.

loomioEl consenso es el Santro Grial de las comunidades y cada vez más de las organizaciones. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, asociaciones y procesos participativos, la buena voluntad de alcanzarlos se acaba convirtiendo en un procedure burocrático incapaz de mantener el entusiasmo mucho tiempo sin despertar sospechas de manipulación.

Esto se debe a que la forma cada vez más habitual de realizar estos procesos -siguiendo una cadena de objetivos generales a tareas concretas en grupos y subgrupos divididos en círculos y comités- hace aparecer los resultados finales como una consecuencia «lógica e inevitable» del punto de partida y por tanto, conforme el proceso avanza y se divide, es inevitable que más personas tengan la impresión de estar llegando a conclusiones que, al menos a grandes rasgos, estaban delineadas por otro desde el principio. Que a veces sea así, que estos procesos se usen a veces para legitimar decisiones tomadas de antemano por los directivos de una organización, no quita para que en otros muchos casos no sea así y sin embargo la sensación sea la misma. Lo que falla entoces es la idea mecánica del proceso.

La aparición de Loomio, un servicio sobre software libre diseñado para que grupos y comunidades sostengan conversaciones e intenten llegar a consensos, permite por primera vez contar con una base gigantesca de referencia en la que estudiar cuándo las conversaciones generan más fácilmente consensos y cómo se llega a ellos. Los siguientes puntos son el resultado de una primera aproximación:

    votacion loomio

  1. Conocerse ayuda… y mucho. Todo proceso consensual o participativo debería comenzar por un periodo de deliberación general y descontracturado. Los grupos tienden a consensuar más cuanto más se conocen y tienen claro que los otros miembros y la calidad de la conversación les importan más que el proceso en si mismo o sus resultados. Eso significa hablar un poco de todo, conocer el entorno, los valores y las pasiones de los otros. En fin, el punto de arranque de un proceso consensual que funciona no es algo muy diferente de la tradicional tertulia.
  2. Empezar por donde está la inquietud. Las inquietudes se detectan pronto… pero sin su propio contexto es difícil llegar a acuerdos. Los dinamizadores del grupo deben establecer claramente el objetivo de «construir de abajo a arriba, para desde arriba volver a bajar», es decir, desde las inquietudes delinear el marco más amplio que necesitan para poder llegar a soluciones juntos. Y cuando ese marco ha sido construido volver a concretar la discusión «hacia abajo» hasta llegar a conclusiones conjuntas.

    Por ejemplo, en una empresa la inquietud puede estar en la necesidad de cambiar la gama de productos, pero para poder desarrollar alternativas es necesario discutir otras cosas antes (cuales son las habilidades, las fortalezas, las capacidades, la posibilidad de fichar a nuevas personas, pero también la misión y lo que cada uno espera de la empresa). Una vez se hace ese mapa, se ordenan los temas, se discuten y se comienza a concretar sin dejar de tener a la vista lo que cada consenso va aportando a los temas que realmente inquietan a todos. Así nadie se sentirá manipulado por haber dejado pasar algo sin darse cuenta de lo que significaba.

  3. Eliminar la cultura de «la pega». La «pega», el «pero», la posible dificultad, no es un aporte. El aporte es apuntar cómo vencer dificultades que puedan surgir, que es lo que sirve a avanzar y ayuda a generar consensos que refuerzan a todos. La norma debería ser «ni un pero sin solución». ¿Y si no se cree que va a haber solución posible a una pega? La solución puede ser una evaluación temprana que permita corregir.

    Por ejemplo, si pensamos que simplemente no se va a poder llegar a un acuerdo con el canal de venta o que al público no le va a gustar nuestro producto, se pueden establecer mecanismos de evaluación tempranos que permitan corregir «a tiempo».

  4. Cambiar de opinión es una fortaleza, no un menoscavo. A lo largo de una discusión los participantes deben poder cambiar su posicionamiento sin coste emocional. Si se establece una cultura donde «llevar razón» es lo más importante y «cambiar de opinión» te coloca por debajo de aquel cuya posición te convenció, desaparecerán de facto todos los incentivos al consenso. Los dinamizadores tienen que felicitar la fortaleza de carácter del que aprende de la discusión tanto o más que el aporte sobre el que el consenso se articulará finalmente.

Conclusiones

El consenso es una cultura no una tecnología, empodera a los miembros de un grupo pero necesita que estos se sientan empoderados previamente al menos lo suficiente como para que una discusión no ponga en cuestión su lugar en el grupo. La principal forma de conseguirlo es mediante la deliberación y el conocimiento mutuo previos, es decir, conversando y compartiendo. Luego, la tecnología ayuda a hacer los procesos más ordenados, claros y transparentes, pero no podemos pretender que sustituya lo realmente importante a la hora de alcanzar consensos: el gusto por estar juntos que solo puede nacer de conocerse, respetarse, compartir y aprender unos de otros.

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