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¿Cómo y para qué crecer sin rentas?

Llevamos más de una década en mercados cuyas rentas se disipan, sabemos que no se puede esperar obtener rentas de una innovación más que muy brevemente ¿Qué estrategia hemos de tomar? ¿Buscar desesperadamente la captura? ¿Renunciar a crecer?

Debía de mediar el año 2000. Los que luego fundaríamos las Indias estábamos construyendo nuestro primer intento de organización, Piensa en Red. Los buscadores más utilizados en el momento eran todavía, y de lejos, Altavista, Terra y Yahoo! (que era en realidad un directorio). Pero había un nuevo jugador en aquel momento casi desconocido: Google. Google tenía muchísimo interés porque su algoritmo era un misterio. Y sabíamos que iba a triunfar, que su algoritmo de alguna manera iba a convertirse en la norma de la que dependería el éxito o el fracaso de cualquiera en la web. Debía por tanto de ser conocimiento libre.

Nos dedicamos entonces a la ingeniería inversa: dedicamos ordenadores, hacíamos páginas de prueba, modificábamos parámetros en ellas y esperábamos a que el buscador actualizara resultados. En un par de meses teníamos unas formulitas que aproximaban bastante bien los criterios del Google de la época.

Pronto tuvimos el primer cliente. En aquella época las grandes consultoras cobraban millones de euros por el desarrollo de una plataforma. Un centenar de consultores llegaba a Palma cada semana a trabajar en los que luego sería meliaviajes.com y rumbo.es. La plataforma era compleja pero se había olvidado de los buscadores y del peso que tendrían en la comercialización de productos en la web en el futuro inmediato. La obsesión por recavar datos de los visitantes en un intento de optimizar el producto y la forma de venta llevaba a cosas como someter a tres redirecciones al navegador al entrar en la página principal. Eso no gustaba a Google. Y el cliente se dio cuenta. Así que empezamos a viajar a Mallorca también y trabajar una serie de informes que sirvieran a las distintas áreas para modificar la estructura de la página, la arquitectura de la información, etc.

Nadie había vendido hasta entonces el posicionamiento en buscadores de verdad, el que implica satisfacer un algoritmo que en principio no es público. Y cobramos las legítimas rentas de innovación. Pero esas rentas son muy temporales. Menos de dos años después ya estábamos convirtiendo el conocimiento en un librito, el primer libro sobre posicionamiento que apareció en español. Era un folletito pero se vendía a 60 euros. Vendimos cientos. Muchas empresas de dominios y hosting sentían que perdían valor ante la emergencia de los nuevos servidores virtuales sobre linux y buscaban servicios complementarios. El posicionamiento era el más obvio.

En el año siguiente, 2003, cuando comenzó a extenserse la expresión inglesa «SEO», los precios bajaron aún más. En paralelo el mismo negocio de programación de plataformas de contenidos, estaba empezando a completarse gracias a WordPress y Drupal. Por si fuera poco, aparecían nuevas plataformas libres específicas para los más diversos temas desde confección de diccionarios a elearning. Casi todas incorporaban ya en su estructura de publicación y etiquetado la misma lógica que el que ya era buscador hegemónico. En adelante la optimización de buscadores iba a ser poco más que una elección de plugins combinada con un poco de sentido común y una campaña para obtener enlaces del entorno. Se cobran los gastos y el ahorro que en costes de aprendizaje supondría al cliente hacerlo por si mismo dentro de su organización. No hay beneficios extraordinarios, no hay rentas.

Lo que habíamos visto seguía el modelo más típico de disipación de rentas: innovación con beneficios extraordinarios, reciclaje en productos todavía caros (cursos, libros, etc.) y finalmente caída del precio y los márgenes por aparición de cientos de competidores hasta alcanzar para la mayoría la gratuidad de la mano del software libre.

Pero para ese momento ya estábamos en otra cosa: el análisis de redes sociales. Que a su vez nos llevaría a otra innovación: la inteligencia basada en redes y análisis de información pública. Y después otra, la venta de la innovación como sistema modificando las arquitecturas de comunicación (es decir la estructura de red) de la organización cliente. Otra innovación que conocería su ciclo, si cabe, aún más rápidamente.

Tan sólo la venta de la innovación en si misma, como hecho, como ideas, como consultoria y artesanía, parecía que podía durar un poco más generando rentas de innovación. Pero no… la innovación en si no se cobra, se cobra su ejecución. Las ideas son parte del mundo de la abundancia y no generan rentas a no ser que quien las venda tenga una posición de poder en el mercado o frente la organización cliente (convirtiendo por ejemplo sus informes en «seguros» que eliminen riesgo de desaprobación para los directivos que contratan en caso de fracaso) y cobre las rentas correspondientes.

Estrategias para un mundo sin rentas

La experiencia de los indianos en los últimos doce años es que un mundo sin rentas, sin beneficios extraordinarios más allá de las breves rentas de innovación, es muy divertido desde la ética hacker. Puntúa el pluriespecialismo y te impulsa a pensar y proponer continuamente nuevas cosas. No puedes estancarte en rutinas y procedimientos. No tiene sentido escalar en tamaño a no ser que tu objetivo sea obtener rentas de posición a costa del mercado, un «negocio» ése que está en realidad reservado al ecosistema de los fondos de capital riesgo.

No hay que aferrarse a la innovación pasada intentando ocupar toda su evolución. En el mejor de los casos sólo harías que todo fuera más lento. En el peor te atarías a un cuerpo que ya vivió su plenitud y tú mismo no la recuperarías nunca. Si no estorbas, los nuevos jugadores, los que aprendieron de ti, a los que inspiraste o te copiaron, irán sistematizando y «commoditizando» el camino que abriste hasta completar el mercado y llevarlo a la abundancia, gratuidad incluida en muchos casos. ¡¡Maravilla!! Nuestro esfuerzo, nuestras ideas habrán sido el primer paso del camino que llevó a un nuevo mercado, no importa lo pequeño o importante que fuera, a la abundancia.

Por otro lado eso no quiere decir que haya que montar empresas para cerrarlas cada poco tiempo en cuanto la innovación comience a extenderse. Al revés. Una innovación es el mejor apoyo para la siguiente. Todo esto va de conocimiento, de contextos comunes, en otras palabras, de comunidad, de «aprender a vivir arrebatados por el cambio» como dice Juan Urrutia.

Entonces ¿no hay otra estrategia posible que innovar? Sí, reticularizar la innovación creciendo en horizontal. Cada innovación es un camino abierto hacia nuevos itinerarios de innovaciones relacionadas, hacia nuevas áreas de conocimiento. La estrategia es dotar cada nuevo proyecto de pequeña escala, con la «dote» de una innovación antes de que acaben sus rentas y preparando al equipo que la impulse para innovar a partir de ahí.

El resultado, como imaginan, será distinto a un grupo empresarial al uso. No se trata ya, en este momento, de montar un bazar al pie de la catedral. Se trata de crecer cómo una enredadera y no cómo un árbol… y comerse la catedral para dejar en lugar de la piedra seca de las rentas la abundancia de la vida en explosión.

«¿Cómo y para qué crecer sin rentas?» recibió 0 desde que se publicó el lunes 19 de marzo de 2012 . Si te ha gustado este post quizá te gusten otros posts escritos por David de Ugarte.

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