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Defensa de marca y guerrilla lawrenciana

El swarming es la forma que toma el conflicto, cualquier tipo de conflicto, en una red distribuida y la red distribuida por excelencia es Internet. El lugar social donde hoy marcas y empresas dirimen su imagen, su reputación y su futuro.

Un ejército de fantasmas, una «máquina de guerra nómada» como le llamaron Guattari y Deleuze; así eran las fuerzas que T.E. Lawrence dirigía en el desierto árabe contra el Imperio Otomano y cuya historia nos cuenta en «The Seven Pillars of Wisdom».

No es de extrañar que casi más de ochenta años después se vuelva a Lawrence para entender la insurgencia iraquí o las nuevas formas de competencia en el mercado. El tipo de conflicto que vivimos cotidianamente en la red, y la red es el «espíritu de nuestra época», es el de una guerrilla lawrenciana que «ataca al enemigo donde no está» obligándole a ser siempre reactivo, a estirar sus líneas y finalmente a acantonarse. La guerrilla al modo de Lawrence está enfocada hacia el swarming:

la formación de un «enjambre» de distintos grupos y tendencias, no coordinados explícitamente entre sí y apenas centralizados más allá de una mínima doctrina común dentro de las filas de cada uno de ellos, que van aumentando el alcance y virulencia de sus acciones hasta aislar y acantonar las posiciones del contrario sin dejarles posibilidad real de respuesta.

Y aunque el «swarming» comenzó a teorizarse en los ochenta sólo en la última década se ha puesto en valor, primero ante la emergencia de nuevas formas de terror, y poco después ante la consolidación de una nueva opinión pública construida no ya sobre grandes medios y prescriptores famosos, sino por redes distribuidas de miles de personas interconectadas en la blogsfera y los libros de caras.

Cuando los fondos de inversión de la CIA coinciden con los grandes grupos de investigación de mercado en apostar por empresas dedicadas a monitorizar Facebook y Twitter la lección es evidente: el swarming es la forma que toma el conflicto, cualquier tipo de conflicto, en una red distribuida y la red distribuida por excelencia es Internet, el lugar social donde se gestan todos los movimientos sociales de nuestra época, pero también donde marcas y empresas dirimen su imagen, su reputación y su futuro.

Aprendiendo de Lawrence para gestionar tu posicionamiento público en las redes distribuidas

Si algo descubren rápidamente las empresas en la red, en especial las grandes marcas es que no hay que infravalorar los pequeños ataques, los discursos marginales. En poco tiempo, muchas veces de manera impredecible, pueden alcanzar volumen, multiplicarse y acabar convirtiéndose en asociaciones aceptadas siquiera sean leyendas urbanas.

La clave es que el ataque vendrá siempre «donde no estás», en aquellos valores donde no existe un consenso social positivo ligado a tu marca. El espacio social de valores es vasto, inabarcable para ti que no puedes tener asociada tu marca en cada vector. El espacio social de valores es un gran desierto como el de Lawrence:

Traducido al árabe, el factor algebraico tomaría primeramente en consideración el área a conquistar. Un cálculo eventual indicaba quizás 140.000 millas cuadradas. ¿Cómo iban los turcos a defender todo eso?

Pero si intentar ocupar todo el territorio es imposible, pensar que nos vamos a enfrentar con movimientos organizados y estructurados como los del siglo pasado (partidos verdes, asociaciones de consumidores, sindicatos) con los que podemos discutir, contener, negociar y de los que podemos aprender, es un error total.

Sin duda con una línea de trincheras, siempre y cuando los árabes fueran un ejército que atacara con las banderas al viento. Pero supongamos que fueran una influencia, algo invulnerable, intangible, sin frente ni retaguardia, que se mueve como el gas. Los ejércitos son como plantas, inmóviles como un todo, enraizados, nutridos por largas ramas que llegan hasta la cabeza. Los árabes eran como un vapor llevado por el viento.

La tentación es entonces responder a todo, ser peremnemente reactivos, ir a buscar el conflicto donde quiera que se nos abra… otro error, estirar la línea de conflicto sólo sirve para dar nuevas oportunidades de recuperación al rival:

El flanco turco actual se extendía desde su línea del frente hasta Medina, una distancia de unas 50 millas: pero si la fuerza árabe se moviera hacia el ferrocarril de Hejaz, detrás de del enemigo) potencialmente hasta Damasco, 800 millas más al norte, semejante movimiento obligaría a los turcos a ponerse a la defensiva, y mientras, la fuerza árabe podría recuperar la iniciativa

Pero acantonarse es todavía peor, a las finales es refugiarse en el rol que nos reserva el rival

Este excéntrico movimiento actuó como un hechizo. Los árabes no hicieron nada en concreto, pero su marcha puso en guardia a los turcos (que se hallaban ya a las puertas de Rabegh), los cuales volvieron a movilizar sus fuerzas otra vez hasta Medina. Allí la mitad de la fuerza turca se atrincheró alrededor de la ciudad, una posición que mantendría hasta después del armisticio

[En consecuencia, los árabes] habían ocupado el 99 por ciento del Hejaz. Bien podían los turcos quedarse con la fracción restante, hasta que la paz o el día del juicio les mostraran la futilidad de permanecer colgados del cristal de la ventana. Esta parte de la guerra había terminado, así que ¿para qué preocuparse por Medina? Los turcos se clavaban allí inmóviles, a la defensiva, abasteciéndose para alimentarse con los animales de transporte que los debían haber llevado a La Meca, pero para los que no había pastos entre sus ahora restringidas líneas. Allí eran inofensivos; en cambio, de haber sido hechos prisioneros habrían supuesto un coste en comida y guardias en Egipto, y de haber sido conducido al norte, a Siria, se habrían reintegrado en el ejército principal, bloqueando a los británicos en el Sinaí. Así que desde todos los puntos de vista estaban mejor donde estaban. Y además querían Medina y querían conservarla. ¡Dejadles pues!

Algunas consecuencias generales

Ya no estamos solos en el desierto de los valores sociales. El punto de partida para mantener una posición de marca es asumir que no volveremos a estarlo, los «antagonistas» tendrán su propio espacio… el objetivo es simplemente que sea tal que no puedan usarlo con ventaja contra nuestro centro.

Pero, ¿cuáles son las ventajas del atacante? La primera, la que Lawrence llamaba «algebraica», es la vastedad de un territorio sin límites ni fronteras. Pero no todo el desierto es un mar para nosotros. O en todo caso, tenemos islas y por tanto perímetros, líneas controlables, fronteras.

Normalmente distinguimos la identidad de marca de la identidad corporativa, osea los valores por los que nos reconocen, de los valores que ordenan nuestro trabajo. Recuperar esa distancia, definir un territorio que rodee y por tanto «proteja» nuestro centro (marca) desde una periferia de valores (corporativos) bien defendidos es el primer paso de toda estrategia de marca en Internet.

La segunda ventaja del rival es su propia configuración «gaseosa»: individuos interconectados, no organizados ni homogeneizados

La máxima irregularidad y articulación eran las metas (…) Consecuentemente, el ejército árabe carecía de disciplina, en la medida en que ésta restringe y asfixia la individualidad para obtener el mínimo común denominador de los hombres. En tiempo de paz, en los ejércitos regulares la disciplina impone el límite de energía alcanzable por todos los presentes; es la búsqueda no de un promedio sino de un absoluto, de un ciento por ciento estándar en el que los 99 hombres más fuertes son rebajados al nivel del peor. El fin es hacer de la unidad una unidad y del hombre un tipo, para que así su esfuerzo sea calculable, e incluso en grano y a granel el rendimiento colectivo. Cuanto más profunda es la disciplina más baja es la eficiencia individual y más previsible la realización. Es un sacrificio deliberado de capacidad con el fin de reducir el elemento de incertidumbre, el factor bionómico, en la humanidad alistada. Su acompañamiento es, en estos casos, la guerra social, esa forma de conflicto en la que el combatiente ha de ser el producto de los múltiples esfuerzos de una larga jerarquía, del taller a la unidad de abastecimiento, que lo mantiene en el campo de batalla.

La guerra árabe, al reaccionar contra todo esto, era simple e individual. Cada hombre que se enrolaba servía en la línea de batalla y se controlaba a sí mismo. No había líneas de comunicación o tropas de trabajadores.

Pero ¿no contamos con un «ejército lawrenciano» también nosotros? Construir la pirámide del compromiso, visibilizarla, preferir los «hadrussim» patrullando la frontera a nuestros propios «soldados» no sólo es disuasorio, sobre todo significa tiempo y aún más distancia. Más que luchar por controlar la frontera, deberemos esforzarnos por mantener nuestra pirámide viva, motivada y con libertad suficiente como para actuar instantáneamente, disolviendo el conflicto en un roce poco llamativo por cotidiano.

Pero hay un elemento final según Lawrence:

La rebelión ha de tener una base intocable, protegida no meramente del ataque sino del miedo al ataque: una base como la que la revuelta árabe tenía en los puertos del Mar Rojo, en el desierto o en las mentes de los hombres convertidos a su credo.

Esa base esta formada, en nuestro caso, por una serie de valores y prejuicios más o menos extendidos que nadie se atreve a enfrentar. Por ejemplo, puede que mi marca global se asocie a la diversión y mis valores corporativos se centren en la responsabilidad medioambiental. Pero me atacarán donde no estoy posicionado pero se me puede asociar. Un lugar generalmente controvertido, negativo para muchos. Algo como mi asociación con la «globalización». De nada valdrá entonces mi responsabilidad medioambiental, las asociaciones positivas de marca… la primera imagen de muchos serán niños explotados en fábricas (que se asociarán a las mías por modélicas que sean). Y lo que es peor en el debate para definir globalización simplemente no estoy. Y por no estar parto en desventaja, cuando no se me intuye deslegitimado para responder.

La piedra de toque final por tanto de una buena estrategia de marca es llevar el debate a los «santuarios» que son comunes a los orígenes de mis ataques. ¿Soy una marca global y me odian en el fondo porque odian la globalización? Empecemos a definir qué es, qué tiene de bueno y qué buenas prácticas represento en relación a ella. ¿Es mi endedudamiento el que suscita rechazo? Construyamos antes una referencia pública en gestión de la deuda. Etc.

¿Y si todo falla?

Las empresas piensan en términos de riesgos, pero un mundo en red, un mundo complejo, es un mundo de incertidumbres. Los riesgos nos cuentan qué necesitamos para resistir. Pero las incertidumbres nos señalan qué caminos nos obligarán a reinventarnos. Las estrategias de defensa en red para una marca son estrategias de resistencia. Pero hay que pensar también en términos de resiliencia.

No es un simple juego de palabras: puede que en algún momento el swarming sea incontenible, que resistir sólo genere más daños. Entoces hay que dispersarse, cambiar de lógica y asumir que Lawrence cabalga con nosotros, liderando la dispersión, la difuminación en el desierto… sólo para volver a concentrarnos en otro punto, en otro lugar, sobre otro debate… en el que los antagonistas no nos esperen.

«Defensa de marca y guerrilla lawrenciana» recibió 0 desde que se publicó el Miércoles 16 de Marzo de 2011 . Si te ha gustado este post quizá te gusten otros posts escritos por David de Ugarte.

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