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Por qué y cómo deberían las organizaciones introducir principios comunitarios en sus equipos

Una vez los principios comunitarios dan forma a los equipos, la lógica colaborativa se acaba imponiendo y el desánimo tiene difícil ganar la batalla de la cotidianidad en el trabajo.

team building
Pocas son las organizaciones que no hablan de la necesidad de promover una mayor participación, de incentivar la propuesta de nuevas ideas, de premiar la creatividad y alimentar la pasión de las personas que las conforman. También es sabido que las técnicas tradicionales de incentivos, los ejercicios de team building, los premios de todo tipo y las ofertas formativas funcionan solo hasta un determinado punto.

La experiencia de las comunidades igualitarias nos dice que el desánimo no aflora porque a las personas les falten habilidades o capacidades técnicas. Tampoco porque carezcan de espacios lúdicos o de convivencia con los otros. El desaliento laboral se alimenta de cosas mucho más sutiles, de interacciones erróneas en el día a día de las personas que trabajan juntas casi siempre favorecidas, cuando no generadas, por marcos de trabajo que no piensan los equipos como comunidades sino como grupos de individuos cuyos incentivos -positivos y negativos- vienen dados exclusivamente «desde arriba».

Cinco claves comunitarias para el cambio organizativo

  1. trabajar-en-ikeaCambiar el sentido de las expectativas. Algunas personas usan sus facultades más que otras pero es dudoso que la mayoría use como mucho el 25% de su talento y energía disponible. Sin embargo, la mayoría carece de la suficiente confianza en sus propias fortalezas y capacidades. Naturalmente todos estamos constreñidos por las condiciones de nuestra existencia, pero no somos peones del destino ni víctimas de nuestros entornos: alteramos condiciones, creamos situaciones, generamos influencia sobre las personas que nos rodean…

    A las finales, todos nosotros «fabricamos» situaciones para probarnos a nosotros mismos que somos lo que pensamos que somos. Queremos confirmar nuestros prejuicios sobre nosotros mismos. Y normalmente, no son positivos. Si la expectativa de partida es que vamos a fracasar, que no vamos a conseguir sacar las cosas adelante o construir un buen entorno de trabajo, interpretaremos cada contratiempo como una confirmación y no intentaremos darle la vuelta a las pequeñas frustraciones. Pensaremos que «es lo que tenía que ser» y el desaliento parecerá lo más natural del mundo.

    Por eso es fundamental remarcar que somos dueños de nuestro entorno, que reside en cada uno la capacidad de desencadenar las experiencias que nos alimentan. Asumir esta responsabilidad expulsa el fatalismo de la convivencia. No hace falta un entorno comunitario «fuerte» para conseguirlo, empresas como Ikea basan buena parte de su éxito en ello y el resultado es lo más valorado de la experiencia laboral entre sus trabajadores.

  2. culpaEnfrentar el error sin caer en la cultura de la culpa. Muchas veces, la autocrítica toma la forma del sentimiento de culpa. Al contrario de lo que nuestra cultura nos dice, los sentimientos de culpa no son necesarios ni útiles, y menos aun en un entorno de trabajo. No somos más responsables por sentirnos culpables. Al contrario, la culpa aflora cuando no estamos dispuestos a hacer lo que sabemos debemos hacer, lo que la situación requiere. Declarándonos culpables buscamos la justificación frente a los demás por no haber actuado. Y muchas veces oculta algo aun peor: el miedo a equivocarse. Podemos cometer errores, incluso errores graves sin caer en la culpa, lo que no quiere decir que no rechacemos los errores y deseemos resarcirlos.

    ¿Cómo responder entonces ante un error? Es el momento en el que la valentía es un imperativo. Si es posible, debemos proceder a subsanarlo, si no, debemos tomar el incidente y sus consecuencias como una parte inevitable de nuestro trabajo y de la vida. Cuando reaccionamos con vergüenza, culpa o embarazo, tendemos a apartarnos rápidamente de la fuente del problema -aquello que nos acobardó o la causa por la que no quisimos ver algo. Tenderemos, por contra, a buscar a quien nos «empujó» o nos llevó a actuar de forma errada. No dar pábulo a los relatos autoculpabilizadores es la mejor forma de evitar que el ambiente se envenene con la culpabilización de unos por otros.

  3. legoAceptar la imperfección. Desde la educación básica nos enfrentamos a situaciones donde resolver un problema abre el reto de enfrentarse a otro de mayor dificultad. También descubrimos que otros dan soluciones a esos mismos problemas que a veces son mejores que las nuestras.

    El riesgo de compararnos con otros y desalentarnos, el riesgo de desistir ante la constatación de la imperfección en nuestros planteamientos o conclusiones está tan presente en la escuela como en los equipos de trabajo. En una organización no asumir la imperfección significa reducir los incentivos a abordar cualquier nuevo reto, sea una forma diferente de comercialización, de comunicación o una nueva línea de negocio. Sólo el coraje de ser imperfectos, de asumir que existen múltiples soluciones y de vivir la búsqueda de soluciones como una experiencia positiva que permite utilizar el conocimiento y las capacidades adquiridas, permitirá a un equipo volver una y otra vez sobre algo hasta obtener el mejor resultado a su alcance. Sólo desde la imperfección podemos aspirar a vencer la frustración del fracaso, porque el próximo intento, la próxima propuesta, puede ser la definitiva.

    Hay que celebrar cada avance, así no sea nunca completamente satisfactorio, porque no hay una gran ovación final ni una meta a alcanzar. Ni siquiera debemos buscarla, al revés, se trata de que avanzar continuamente disfrutando de cada avance, se convierta en el modo en que se vive el trabajo.

  4. banqueros wall streetImpulsar que los equipos estén abiertos a la diversidad. Se trata de algo muy distinto a que sean «multidisciplinares», se trata de que la homogeneidad no sea un valor.

    El deseo de pertenecer nos lleva a sumergirnos como individuos dentro de un grupo. La apariencia, la ropa, el comportamiento… intentamos ser como aquellos con los que nos identificamos. En el mundo corporativo esto se multiplicaba porque la generación de una estética y una identidad respondía a la necesidad de homogeneizar procesos para después escalarlos de manera predecible. En aras de la calidad, de la representación, el sello de la casa se hacía evidente desde la recepción hasta el despacho de presidencia. No contaron las grandes corporaciones con el hecho de que todo proceso de homogeneización lo es también de polarización: el grupo se configura contra el grupo. Cada grupo condena a sus outsiders, no tolera la excentricidad, y sin ella, como ya afirmaba Asimov, no se puede aspirar a generar ideas nuevas.

    Por eso es importante remarcar la diferencia entre igualdad y homogeneidad. La igualdad es un hecho moral: nos consideramos iguales porque nos tratamos como pares y asumimos que los otros son igualmente capaces de comprometerse y asumir responsabilidades. La homogeneidad es otra cosa muy distinta, de hecho opuesta, porque no puede sino violentar la autonomía de cada cual. Impulsar la homogeneidad de un equipo se puede convertir fácilmente en un elemento de presión capaz de restringir la libertad individual, coartar la libre opinión e inhibir la acción individual. La homogeneidad representa y estimula la conformidad, y la conformidad previene al individuo de ser libre y por tanto creativo. No hay aporte desde la conformidad. Aunque les de miedo, las organizaciones deben incentivar que se formen equipos diversos, heterogéneos, para conseguir las propuestas incorformistas que necesitan.

  5. Probando la cerveza de Michael PatitucciValorar por encima de todo la alegría de vivir. El énfasis en el éxito y el horror al fracaso van juntos. Es más, la preocupación de las organizaciones por el éxito puede desencadenar fácilmente un bloqueo en los resultados porque su gente se sentirá amenazada por el fracaso. ¿Quién no ha vivido o conocido equipos que pasan la vida reuniéndose y debatiendo sin tener un minuto libre para poder ejecutar ninguno de los proyectos que lleva en cartera?

    Lo cierto es que nadie puede garantizar el éxito continuo, igual que nadie puede evitar con seguridad el fracaso. Pero más importante que el éxito o el fracaso es asumir que con el miedo a perder una posición, perdemos la alegría, el disfrute de vivir y el placer de hacer cosas.

¿Qué se obtiene de introducir principios comunitarios en los equipos?

El resultado más evidente para un observador externo es que los equipos pasan a estar orientados al hacer: evaluarán acciones en vez de intenciones, aportes y resultados efectivos en lugar de sesudas y sentidas preocupaciones con las que justificar la inacción.

Claro que, en conjunto, equipos así conforman organizaciones no obsesionadas con la jerarquía y el ascenso, difíciles de mover por tanto exclusivamente a base de incentivos monetarios. Y es que, generalmente, tenderán a funcionar horizontalmente, bajo fórmulas de consenso para las grandes líneas y dejando autonomía a sus miembros para innovar, probar y equivocarse.

Y es que los principios comunitarios tienen algo viral, una vez eclosionan en un equipo, se contagian a otros y acaban imponiendo una lógica colaborativa en la que unos y otros entienden las ventajas de definir intereses comunes, asumir retos y compartir tanto responsabilidades como logros.

«Por qué y cómo deberían las organizaciones introducir principios comunitarios en sus equipos» recibió 4 desde que se publicó el miércoles 4 de febrero de 2015 dentro de la serie «» . Si te ha gustado este post quizá te gusten otros posts escritos por Natalia Fernández.

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