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¿Qué podemos aprender de la forma de organización de los jesuitas?

Las bases organizativas de los jesuitas nos dan algunas claves fundamentales de cómo una organización orientada al hacer y a la generación de conocimiento puede sostenerse sobre una ética hacker… siempre que sepa asumir el coste de renunciar a incorporar a quien no ttenga el temple necesario por inteligente que sea o preparado que esté

Iñigo de LoyolaChris Lowney, exjesuita y exdirectivo de J.P. Morgan, no es un autor común de libros sobre «liderazgo». Más bien sus libros definen el liderazgo como un no-liderazgo, es decir, no tratan sobre la forma de «conducir» a otros, sino sobre cómo las estructuras de una comunidad ayudan a sus miembros a generar significados, empoderarse de acuerdo a ellos, hablar franco, ambicionar imposibles y llevarlos a cabo. En pocas palabras: cómo una organización puede ser una plataforma para que sus miembros, conduciendo sus propias vidas, construyan colectivamente.

Su punto de partida es la historia de la Compañía de Jesús y su modelo central las primeras generaciones de jesuitas. Algunos rasgos del «proceso selectivo» de los miembros son especialmente interesantes:

  1. Desde el principio la Compañía de Jesús tuvo más trabajos que hacer que personas para hacerlos… especialmente porque no teniendo un objetivo concreto, alentaba a sus miembros plenos a investigar, aprender e innovar en una especie de ética hacker avant la lettre, lo que como sabemos es la forma de generar una tremenda diversidad de iniciativas y campos de desarrollo. La tentación ante esta carencia permanente de aprendices estaba clara: bajar los criterios de incorporación e iniciar «técnicas de reclutamiento». Cuenta Lowney que cuando se las presentaron a Iñigo de Loyola, éste las devolvió con una nota que decía:

    Suprimidlas todas o dejad unas pocas, pero que siempre siga siendo muy difícil entrar.

    Y recoge el testimonio de un jesuita contemporáneo del fundador que lo describía diciendo que

    si algo le hacía desear seguir viviendo, era poder hacer más estricta la admisión en la Compañía.

  2. Pero si «entrar» era difícil, arrancar no lo era menos: la primera misión de todo nuevo jesuita empezaba a miles de kilómetros. Uno de cada tres moría en el viaje, al final del cual se enfrentaría, practicamente solo, sin otros recursos que su ingenio y recibiendo correspondencia con decenas de meses de retraso, a fundar la compañía en un nuevo lugar o poner en marcha un nuevo emprendimiento. El coste de entrada no podía ser más alto… y a los tres años debía volver a la central, ser reexaminado, reafirmarse y esperar nuevo destino… Si tan solo la mitad había sobrevivido fisicamente, aún menos superaban la primera misión. Pronto hubo una legión de exjesuitas. El resultado era una decantación que no tenía que ver con la inteligencia, sino con la fortaleza de carácter… que redundaba en una mayor cohesión interna. Si los jesuitas se llaman a si mismos «soldados de Cristo» y se organizan en una Compañía no lo es al modo de un grupo basado en los afectos como dice erróneamente Lowney, sino porque Iñigo de Loyola tomó el modelo de las compañías militares en las que él y algunos de sus compañeros habían luchado. La fraternidad jesuita no es sin más la fraternidad de un grupo de amigos con metas comunes, es la fraternidad una «band of brothers» forjada, como la del rey Enrique, en el reto permanente y sus exigencias de superación personal.
  3. Y es que, como sabemos los indianos, este modo de vivir «permanentemente arrebatados por el cambio», que diría Juan, sólo se sostiene sobre una notable fuerza de carácter individual. Tremendamente centralizada en un espacio global pero con unos medios de comunicación precarios, la Compañía de Jesús, entendió que su capacidad de cohesión dependía de la fortaleza íntima de sus nodos, por eso, como señala Peter Drucker el autoexamen permanente, característico de jesuitas y calvinistas, fue la gran innovación de las dos grandes fuerzas militantes de la época. Habían comprendido, como resalta Lowney, que sólo necesitaban a:

    quienes tienen capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las habilidades que requiere un abogado, un contable o un comercial. Nacen de la comprensión de sí mismos, no del entrenamiento vocacional.

Sobre las políticas concretas y su evolución histórica, las relaciones con el poder, las escalas, el acento en la soledad y la consiguiente tensión entre los conceptos de persona e individuo y mil temas vinculados con el jesuitismo sobre los que no faltan críticas, toca otra discusión, no ésta.

Lo importante de esta literatura que repasamos hoy es que nos aclara que la base organizativa jesuita se caracteriza por una selección estricta que comenzaba con el análisis de las solicitudes, se extendía durante tres años, incentivaba la defección pronta mediante altos costes de entrada y duras primeras misiones y exigía abierta y permanentemente temple de carácter hasta la incorporación definitiva al tercer año.

Evidentemente, el coste fue dejar a muchos fuera, generando ruido y relatos confusos de personas que aún siendo valiosas e inteligentes se sentían necesitadas de justificar defecciones que no se basaban realmente en diferencias teológicas sino en las inevitables tensiones a las que su carácter se veía sometido en un proceso así. El premio para los que dieron la talla fue vivir como pluriespecialistas en una comunidad puntera en el desarrollo de conocimiento, pero también en el hacer y la transformación social.

«¿Qué podemos aprender de la forma de organización de los jesuitas?» recibió 0 desde que se publicó el Lunes 16 de Julio de 2012 . Si te ha gustado este post quizá te gusten otros posts escritos por David de Ugarte.

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