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Tres razones por las que la escala torna irresponsables a las empresas y a sus gestores

La escala independiza a los gestores del control social del entorno, el control de la eficiencia por los mercados y el control de la gestión por las instituciones de gobierno corporativo. La escala hace irresponsables a las organizaciones y sus dirigentes.

Gestores corporativosTodos los que enseñamos alguna vez «Economía de las Organizaciones» en la facultad señalamos alguna vez a nuestros alumnos que incluso en los modelos capitalistas más puros, el entorno social de la empresa, los stake-holders, aunque no estén representados en los organismos de dirección, influyen en ella a través de tres vías:

  1. El control social de las zonas productoras, cuyos intereses se asocian generalmente a la creación de riqueza y la conservación del medioambiente.
  2. Los «intereses generales» ligados a la sostenibilidad del proyecto y el no derroche de recursos, incluidos los naturales, se materializan en la gestión empresarial a través de la necesidad de la eficiencia en mercados competitivos (si los derechos de propiedad están claramente definidos).
  3. Esto se refuerza, en teoría, con la sustitución de los grandes grupos inversores por una masa «líquida» de pequeños accionistas bursátiles, que controlarán a los gestores para garantizar que su inversión sea socialmente responsable o al menos no genere costes sociales que se conviertan en costes de imagen y reputación para la empresa.

Sin embargo, la escala desmonta estos mecanismos sociales de control de la responsabilidad empresarial uno a uno:

  1. Separación entre entorno social y demanda: todos recordamos los casos de Central Lechera Asturiana, Serenisima, Conaprole… todas las centrales lecheras, en todos los continentes y tengan forma empresarial que tengan, cuando llegan a cierto tamaño viven un proceso similar: tras forzar a los pequeños productores a inversiones cuantiosas para el tratamiento de la leche en el mismo establecimiento, rebajan los precios por litro entregado condenando a los pequeños a la ruina. Incluso en las cooperativas la mayor parte de los socios se ve obligada a dejar de producir y el conflicto se hace inevitable. La que era una institución querida, recibe el rechazo social. Todo el mundo conoce o tiene en la familia un pequeño ganadero damnificado. El discurso de la inevitabilidad no traga. Hay alternativas, pero se basan en la proximidad y la calidad…. y las grandes lecheras apuntan a otros lados (patentes, pactos con los oligopolios de distribución, etc.). El boicot empieza como una respuesta silenciosa, luego se hace explícita. El consumo en los entornos afectados cae hasta un 30%. Pero da igual, el entorno ya no influye. La escala ha hecho a los gestores independientes de la aprobación social en las zonas productoras.
  2. Divorcio entre la eficiencia y el beneficio marginal. A partir de cierto tamaño las ineficiencias de escala son inevitables, los «procedures» se estilizan, los mecanismos de control se hacen más pesados y la «gestión de recursos humanos» tiene que elegir entre perder el control o igualar por abajo. Pero el tamaño tiene sus ventajas si lo que se persigue es simplemente remunerar al capital social: a partir de cierta posición en el mercado -que no tiene por qué llegar al «too big to fall»- la ineficiencia puede verse compensada por las rentas generadas al ganar la posibilidad de influir en el desarrollo del mercado (véanse las empresas de bebidas y su control monopólico de las cadenas de distribución o la captura de los criterios del regulador por energéticas y telefónicas)
  3. Desaparición del principal en el control de los gestores. Todos los economistas conocen la hipótesis de Baumoll según la cual a partir de cierto tamaño y rentabilidad del capital las empresas buscan maximizar el ingreso, ganar peso de mercado. De fondo hay un comportamiento que no se aleja demasiado del de la burocracia maximizadora de presupuestos de la «Public Choice» de Buchanan: los gestores de las grandes sociedades por acciones buscan su propio beneficio de forma racional, que tiene que ver -tanto en ingresos como en prestigio y poder– con el peso e importancia social y política de las empresas que dirigen. Los gestores, saben que a partir de que la empresa alcance cierto tamaño y el dividendo ciertos niveles competitivos de rentabilidad, sus objetivos de gestión pueden orientarse a otros lados, porque con capitales atomizados o flotantes las Juntas son poco más que un espectáculo mediático precocinado desde la dirección y los consejeros empiezan a ser controlados por los gestores en vez de controlar a estos ¿conocen algún banco de los que se llenaron de activos tóxicos en que los «consejeros independientes» pidieran comprender esos mágicos activos opacos que acabaron llevándoselos por delante?

No es sólo, como señala Julen, que el volumen provoque pérdida de transparencia. La escala independiza a los gestores del control social del entorno, el control de la eficiencia por los mercados y el control de la gestión por las instituciones de gobierno corporativo. Si aceptamos la idea de que los gestores persiguen, como cualquier otro agente económico, maximizar su propio bienestar, la escala ha de resultarles atractiva pues les hace irresponsables, que es mucho menos arriesgado que ser transparente y estar sometido al control del entorno.

Como todo en Economía de las Organizaciones, la clave son los incentivos. Así que la cuestión es obvia: si nos preocupa de verdad la responsabilidad social corporativa y sabemos que los actuales incentivos apuntan en realidad a la irresponsabilidad… ¿qué podría cambiarlos?

Sí, efectivamente: la disipación de rentas.

«Tres razones por las que la escala torna irresponsables a las empresas y a sus gestores» recibió 0 desde que se publicó el domingo 1 de abril de 2012 . Si te ha gustado este post quizá te gusten otros posts escritos por David de Ugarte.

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