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Un modelo indiano de innovación en organizaciones estables

¿Es posible compaginar la dinámica, pero poco “fidelizadora”, empresa plataforma con la empresa estable que mantiene rentabilidades aceptables y “cuida de su gente”?

Seis años después de la publicación de la primera entrega de “El capitalismo que viene” algunas previsiones que en su momento eran controvertidas parecen haber estado ahí toda la vida. Seguramente sean las primeras que deban ser revisadas.

En 2004 la idea de que las empresas se convertirían en buena parte en plataformas entre las que saltarían ejecutivos profesionales y clientes organizados era una idea atrevida, casi subversiva. En aquel momento, aunque todavía no era público, el contenido generado por los usuarios sólo comenzaba a despuntar como principal valor monetarizable en algunas empresas como Yahoo! o proyectos como Wikipedia, Orkut era el principal libro de caras y gmail sólo existía como proyecto en desarrollo. En cuanto al staff de las empresas, la movilidad interempresas de los ejecutivos y el personal cualificado, seguía basicamente como siempre: alta en el mundo anglosajón y en el entorno directivo nacido de las grandes consultoras, baja en los sectores tradicionales y en el mundo latoc en general.

Hoy ni una tesis ni la otra merecen mayor discusión en su contraste con la realidad. Quién sabe organizar a sus clientes para que por si mismos generen valor (compartiendo o generando conocimiento por ejemplo) gana. La Enciclopedia Británica queda tan atrás como las páginas amarillas. Santillana ya no hace enciclopedias escolares, intenta seducir a los enseñantes con la Kalipedia. La única entidad financiera cuya base de clientes ha crecido espectacularmente en España es la CAN gracias a su modelo de banca cívica. Y por supuesto, a estas alturas, los ejecutivos, y no sólo los directivos, se han convertido en una clase flotante incluso en los países latinos.

La empresa plataforma está ya en los esquemas mentales de casi todos y los planes estratégicos o las proyecciones de las start-ups se dibujan con ella en la cabeza. Y sin embargo, toca darle una vuelta al modelo.

La volatilidad cuesta

Son miles cada año las personas que deciden pasar una temporada en un kibbutz. Curiosidad por el modelo comunalista, idealismo, pasión por la historia israelí o viaje de iniciación juvenil; no son pocas las causas. Sin embargo los relatos son convergentes en un punto: la frialdad y distancia de los kibbutzim respecto a sus poblaciones flotantes. Cuando preguntamos a los miembros de las comunidades también parecen tener su respuesta sintonizada: no puedes coger intimidad y cariño con gente y acostumbrarte a perderla periodicamente. Simplemente no te llega el alma. Al final los kibbutzim se escabuyen del trabajo con los visitantes temporales y estos -historicamente la base de crecimiento de los kibbutz- acaban sintiendose rechazados y se postulan como miembros cada vez en menor proporción. De hecho es más que posible que lo que se ponga en marcha es un sistema de selección adversa: se atrae en mayor medida a quienes menos interesa atraer.

En otras palabras, no hay community manager que valga: para generar valor de la relación entre clientes y miembros cualquier empresa precisa un espacio de fraternidad y la volatilidad lo erosiona sin remedio.

Las organizaciones quieren ser estables

Este problema se solapa con otro que todo consultor ha escuchado mil veces de sus clientes: la innovación permanente choca con la lógica de supervivencia de toda estructura. Si las cosas funcionan nadie querrá tocarlas. ¿Para qué aspirar a más? Y la estructura será reticente a todo cambio. La estabilidad -osea la aversión al riesgo- es un valor generalmente proporcional al tamaño de la organización… y una fuente de atracción del conocimiento especializado que todo departamento de personal busca. La única innovación que realmente asumirán es la que genere mayor resiliencia a lo que ya hacen, no la que trastoque lo que ya hacen.

Las grandes organizaciones son como trenes de alta velocidad, curvas suaves y velocidad de crucero. El problema es que de ese modo, sin aspirar a más, no sólo no se conseguirán nunca ventajas competitivas, por cortas que sean, sino que la resiliencia real ante una crisis será escasa. Cuando se juega a don Tancredo es difícil ponerse en marcha e imposible reinventarse.

¿Es posible compaginar la dinámica, pero poco fidelizadora, empresa plataforma con la empresa estable que mantiene rentabilidades aceptables y cuida de su gente?

En las Indias, desde el año pasado, la consultoría de negocio se está orientando según un nuevo modelo. La clave: una nueva mirada hacia la organización como conjunto fundamentada en tres conceptos:

  1. Tejido: pensemos a nuestro cliente, una organización bien establecida, no como un sujeto en un entorno evolucionista, sino como un tejido, como un órgano que hace lo que hace y lo hace bien. Representa la base de una identidad, la ligazón entre un conjunto de etiquetas que le trascienden.
  2. Célula: son pequeños órganos nuevos que pueden encajar en el tejido (porque tengan etiquetas comunes y a ser posible sinergias) y que pueden ser diseñados o creados desde cero.
  3. Encapsulamiento: en la práctica el tejido y las células tienen distintas culturas organizativas, usan distintos lenguajes y desarrollan distintos objetivos a medio plazo. Encapsular consiste en tener en cuenta dos reglas:
    1. Los resultados de las células no afectan al tejido. Las células son como bombillas, si se funden, se sacan sin poner en cuestión el circuito eléctrico de la casa.
    2. Las células entre si y con el tejido se comunican en un lenguaje común diferente del de cada uno de ellos, un esperanto organizativo desarrollado en el proceso de formación del conjunto y cuidado como parte fundamental del capital de la organización.

¿Qué se consigue con este modelo?

  • Las diferentes piezas son estables o tienden a la estabilidad. Los entornos de colaboración tienen sustento como para generar una identidad propia que evolucione a su ritmo y por tanto para generar la fraternidad necesaria como para fertilizar la relación entre emprendimientos y redes de consumidores por un lado y equipos de trabajo por otro.
  • La organización madre no percibe riesgo organizativo en la innovación pero se ve permeada, más lentamente, por el balance de las experiencias de sus células. Puede evolucionar en grandes curvas y sólo si es necesario, ante un cambio dramático del entorno que ponga en peligro su propia supervivencia, reestructurarse desde las células… o convertir a alguno de ellos en el nuevo tejido del conjunto reconformándose como célula ella misma.

Obviamente en un post como este no llega para contar todas las derivaciones y sutilezas de un modelo como este… pero si para abrir la conversación en términos generales. Lo relevante es la visión de conjunto que plantean estos tres conceptos y como reforman la idea de la empresa como plataforma hacia algo no sólo más resiliente sino también más estable y sobre todo… amable.

«Un modelo indiano de innovación en organizaciones estables» recibió 1 desde que se publicó el Lunes 1 de Marzo de 2010 . Si te ha gustado este post quizá te gusten otros posts escritos por David de Ugarte.

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